工信部大企業(yè)“雙創(chuàng )”經(jīng)驗調研組
編者按：為落實(shí)國務(wù)院關(guān)于“注意總結大企業(yè)‘雙創(chuàng )’經(jīng)驗”的批示，工信部組織了大企業(yè)“雙創(chuàng )”經(jīng)驗調研組，對榮事達運用合伙人制度，整合社會(huì )資源，打造“智能家居全價(jià)值鏈雙創(chuàng )”平臺，實(shí)現價(jià)值和利益共享的做法進(jìn)行了調研。榮事達的“雙創(chuàng )”的做法有許多值得大企業(yè)學(xué)習和借鑒，調研組特將榮事達經(jīng)驗分享出來(lái)，希望能對更多的大企業(yè)推動(dòng)“雙創(chuàng )”帶來(lái)啟示。
中國制造業(yè)該如何“雙創(chuàng )”？“雙創(chuàng )”如何能給中國的制造業(yè)注入活力？如何加速中國制造業(yè)的轉型升級？榮事達是中國的新能源、家電和建材領(lǐng)域的代表企業(yè)，他們打造的“智能家居價(jià)值鏈雙創(chuàng )中心”和其他大企業(yè)做“雙創(chuàng )”有什么不一樣？他們的“項目合伙人+事業(yè)部制”的“雙創(chuàng )”模式對中國制造業(yè)轉型有什么樣的啟示意義？
從公司戰略層面——推進(jìn)“雙創(chuàng )”
在榮事達董事長(cháng)潘保春看來(lái)，“雙創(chuàng )”需要頂層設計，必須在公司的戰略層面上推進(jìn)，才有可能給大企業(yè)的轉型升級注入活力，帶來(lái)“活力”最大化。
眼下，中國制造業(yè)面臨艱難的轉型。一方面中國的制造業(yè)面臨產(chǎn)能過(guò)剩，但另一方面國人從鄰國背回一個(gè)又一個(gè)的馬桶蓋，從歐洲扛回各種各樣的大小鍋。清華大學(xué)的李稻葵教授說(shuō)，中國的制造業(yè)不是產(chǎn)能過(guò)剩，中國市場(chǎng)不是沒(méi)有需求，而是制造業(yè)無(wú)法提供先進(jìn)的、消費者所需的產(chǎn)品。中國需要先進(jìn)的、高端的制造業(yè)，需要真正的“供給側”改革來(lái)重構制造業(yè)的競爭力。
榮事達是中國眾多正在探索轉型升級制造業(yè)企業(yè)中的一員，潘保春希望榮事達在物聯(lián)網(wǎng)到來(lái)的這一波浪潮中轉型成為令全球矚目、令中國驕傲的公司，因為在他看來(lái)，制造業(yè)將是繼軍事、貨幣之后第三種國家競爭武器，中國這個(gè)制造大國必須轉型為制造業(yè)強國。中國重構制造業(yè)競爭力，企業(yè)有責任同樣有機會(huì )，重構競爭力榮事達選擇了“智能家居”作為戰略方向。
數據顯示，到2020年，智能家居市場(chǎng)規模將超萬(wàn)億元，而中國又將是“智能家居”最大的市場(chǎng)。有觀(guān)點(diǎn)說(shuō)，21世紀全球經(jīng)濟看中國的城市化，我們之所以要提及中國的“城鎮化”和“房地產(chǎn)”，是因為智能家居不可能脫離“房子”而空談智能，房地產(chǎn)擁有物聯(lián)網(wǎng)應用場(chǎng)景資源和智能硬件高效整合優(yōu)勢，當眾多的不同陣營(yíng)的廠(chǎng)商從各個(gè)路徑切入“智能家居”市場(chǎng)時(shí)，有一個(gè)維度是被忽略的，那就是建材。
目前可以看到許多廠(chǎng)商在掘金“智能家居”，包括以海爾、美的、格力為代表的“家電派”，也包括了以微軟、小米、360等為代表的“軟件派”以及以阿里巴巴和京東為代表的“平臺派”，但唯獨缺乏“建材派”。而事實(shí)上，現在的市場(chǎng)正在呈現出“家電建材化，建材智能化”的“全屋智能化”的特點(diǎn)，在這樣的背景下，擁有家電、新能源和建材優(yōu)勢的榮事達邁向智能家居領(lǐng)域就比其他陣營(yíng)更為順理成章。
但必須承認，榮事達在通向“智能家居”路徑上，同樣有短板，從新能源、家電和建材邁向“全屋解決方案”，榮事達需要注入“智能”、需要構建“智能家居全產(chǎn)業(yè)鏈”。當眾多大企業(yè)都在熱情而又有些“漫無(wú)邊際”地擁抱“雙創(chuàng )”時(shí)，榮事達對其推動(dòng)的“雙創(chuàng )”給出了精準定位：補齊和豐富智能家居價(jià)值鏈，為公司戰略轉型升級所用�；谶@樣的頂層設計，榮事達推出了“智能家居全價(jià)值鏈的雙創(chuàng )中心”。將其戰略和價(jià)值鏈的關(guān)鍵技術(shù)與產(chǎn)品進(jìn)行分解，明確產(chǎn)品規劃為智能家居系列產(chǎn)品和控制系統，在此基礎上甄別和篩選創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)項目。
與其他大企業(yè)的“雙創(chuàng )”平臺不同，榮事達的雙創(chuàng )中心面向全社會(huì )，所有有需求的團隊、個(gè)人都可以成為雙創(chuàng )中心的一員，榮事達希望打造沒(méi)有圍墻的創(chuàng )新價(jià)值鏈。
這與任正非“集中火力、集中資源在戰略高地上、戰略方向上猛攻”的理論非常相似，華為的成功離不開(kāi)他們的專(zhuān)注和“強炮火”投入。榮事達希望在通向“智能家居”、“全屋智能解決方案”上，從各個(gè)維度集中火力，而“雙創(chuàng )”是必須用好的重要維度。
雙創(chuàng )必須為產(chǎn)業(yè)所用——產(chǎn)業(yè)化是焦點(diǎn)
潘保春轉述的一句話(huà)令人印象非常深刻：“創(chuàng )新如果不能為產(chǎn)業(yè)所用，不能進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，同樣是�！髅ァ��！�
基于服務(wù)企業(yè)戰略意圖、基于加快企業(yè)轉型的目的，對于創(chuàng )客、創(chuàng )意、創(chuàng )業(yè)人，榮事達“雙創(chuàng )”選擇的發(fā)力點(diǎn)是“加速期”而非“孵化期”的項目，“雙創(chuàng )”中心的項目全部是成熟及半成熟型項目，當然如果經(jīng)過(guò)評估非常有前途的“孵化期”項目，榮事達同樣不會(huì )放過(guò)。
目前，大部分“孵化期”的項目之所以難以成功，主要是缺乏市場(chǎng)化和產(chǎn)業(yè)化能力，所以在推進(jìn)創(chuàng )業(yè)團隊產(chǎn)業(yè)化上，榮事達有自己獨有的“取長(cháng)補短”、”資源互補”的雙創(chuàng )加速方法論。對初創(chuàng )企業(yè)或創(chuàng )業(yè)人來(lái)說(shuō)，榮事達的品牌、資金、渠道等資源優(yōu)勢能迅速補足創(chuàng )業(yè)公司短板；創(chuàng )業(yè)者的新理念、新技術(shù)、新渠道等，也彌補了榮事達的相對短板。
“一個(gè)創(chuàng )意和產(chǎn)品雛形至少還需要匹配九大要素才有可能真正地實(shí)現產(chǎn)業(yè)化、規�；l(fā)展�！睒s事達常務(wù)副總裁馬睿表示，資金要素、品牌要素、文化要素、信息化要素、硬件要素、技術(shù)要素、人力資源要素、市場(chǎng)要素是大企業(yè)所具有的優(yōu)勢資源，也是初創(chuàng )公司所缺乏的要素，要想讓這些初創(chuàng )公司獲得加速發(fā)展，需要按照他們所處的不同階段、不同需求，有針對性地導入相應的資源，加速初創(chuàng )項目、初創(chuàng )公司產(chǎn)業(yè)化。
曾經(jīng)是創(chuàng )客、現在的榮事達合伙人張會(huì )軍透露，他帶領(lǐng)的“空氣能”項目，2013年啟動(dòng)，2014年運營(yíng)，當年的銷(xiāo)售收入是3500萬(wàn)元，今年預計是8000萬(wàn)元到1億元�！叭绻约鹤�，一年達到銷(xiāo)售額300萬(wàn)元幾乎不可能，因為沒(méi)有品牌的支撐，市場(chǎng)是否認可都不一定�！睆垥�(huì )軍說(shuō)。同樣榮事達也是贏(yíng)家，在此之前，榮事達的熱水器項目本來(lái)就已經(jīng)奄奄一息，張會(huì )軍等三人的加入，使得其熱水器項目死而復生。
2014年以來(lái)，榮事達孵化了14個(gè)項目，實(shí)現了100%的成活率，2015年，這些項目完成了3億元的銷(xiāo)售收入，2016年計劃立項20個(gè)項目，有了這些成果，榮事達希望進(jìn)一步加速，讓“雙創(chuàng )”釋放出更大的價(jià)值，計劃在2017年到2019年孵化260個(gè)項目。
“項目合伙人+事業(yè)部”——釋放最大動(dòng)能
中國制造業(yè)的轉型升級，從產(chǎn)品經(jīng)濟向“產(chǎn)品+服務(wù)”經(jīng)濟轉型、向共享經(jīng)濟轉型，事實(shí)上最大的挑戰不僅僅是產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)形態(tài)的變革，更大的挑戰在于體制機制。產(chǎn)品經(jīng)濟的組織機構的特點(diǎn)是流程化，而共享經(jīng)濟的組織架構是場(chǎng)景化、扁平化，圍繞需求快速生成、快速調整，激發(fā)、調動(dòng)全員的創(chuàng )新能力。
榮事達希望變革體制機制的探索從“雙創(chuàng )”開(kāi)始，創(chuàng )新性地推出了“項目合伙人+事業(yè)部”。據介紹，創(chuàng )客進(jìn)入雙創(chuàng )中心初期，榮事達免費提供資源，承擔風(fēng)險，還發(fā)給生活費。過(guò)了初創(chuàng )期，經(jīng)過(guò)評估，創(chuàng )客與榮事達簽訂合作條款，確定股比分成，成為合伙人，項目可以進(jìn)入事業(yè)部發(fā)展。
合伙人制的核心是留住創(chuàng )客團隊，將其擁有的資源量化為股份，創(chuàng )客變股東，實(shí)現從創(chuàng )造產(chǎn)品到創(chuàng )造企業(yè)和企業(yè)家的階段飛躍，而事業(yè)部制的核心是通過(guò)扁平化的組織架構，為項目注入榮事達的技術(shù)、管理、大型資本、5萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)和O2O全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統等資源，迅速補足項目短板，使其進(jìn)入快速成長(cháng)期。這樣的模式使企業(yè)和創(chuàng )業(yè)團隊成為利益共同體，共享發(fā)展成果。一些創(chuàng )客成為合伙人后，按股比分成，一兩年就成為百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁，而榮事達也在這個(gè)過(guò)程中獲得了高速增長(cháng)，新增就業(yè)吸納了傳統產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)下造成的企業(yè)冗員。
潘保春希望通過(guò)體制機制創(chuàng )新，能夠帶來(lái)引擎效應，帶來(lái)的榮事達公司在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“基因變革”，加速公司的轉型。
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